下面是小编为大家整理的2023年《干部人才梯队建设制度解读》心得体会四篇,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
《干部人才梯队建设制度解读》心得体会4篇
《干部人才梯队建设制度解读》心得体会篇1
作风建设心得体会
通过学习,使我对干部队伍作风建设有了更深刻的认识,同时也找出工作中存在的不足,对自己的工作提出了新的要求。
一、对干部队伍作风建设的认识
（一）干部队伍作风包括干部职工的思想作风、工作作风、学风、领导作风和干部生活作风。干部队伍作风建设是机关人格、精神、文化的外在体现，是机关素质的具体反映，是干部职工思想、生活和学习上表现出来的态度行为，良好的干部队伍作风是机关不断发展的内在动力。
（二）加强干部队伍作风建设是我国社会主义现代化建设进程中执政党作风建设的核心内容，既是一个宏观的问题，也是一个微观的问题，既具有政治性，也具有一般的社会性。党政机关的作风关系到党和政府的形象，关系到人心向背，只有加强干部队伍作风建设，才能提高我们的思想理论水平，科学决策水平和综合协调能力。
（三）打造高素质的干部队伍、高效能的干部队伍群体，是做好各项工作的根本保证。加强干部作风建设，是新时期党对干部的要求，是广大人民群众对干部的期望，是学习实践“三个代表”重要思想的客观需要，是构建社会主义和谐社会的迫切需要，是提高机关工作职能，优化发展环境的有效途径，是实现“和谐黄陂,富裕黄陂”战略定位的重要保证。通过作风整顿，可以提高干部队伍的整体素质，切实解决干部作风中存在的突出问题，可以树立真心为民、团结协作、务实高效的干部形象，促进工作能力的提高。
二、存在的问题及今后努力的方向
通过加强和改进干部队伍作风建设的学习，我对干部队伍作风建设的要求有了更明确的认识。在学习中，对照干部队伍作风建设中存在的六个方面的问题 ,以实事求是的态度严格剖析自我，深感自己还存在不足之处：
对自身的学习，特别是业务知识的学习还抓得不够。工作作风不扎实,办事效率不高,服务质量和服务水平都有待提高.工作中缺乏创新精神和主动意识。在今后的工作中，我将努力完善自我，不断提高自己的综合素质，与时俱进，开拓创新。
（一）要解放思想，增强自己政治责任感和使命感。作为一名从事劳动保障工作的人员,必须培养强烈的政治责任感和使命感，成为党的路线方针政策的落实者，成为国家劳动政策的执行者和维护者，要自觉增强服从意识,把党和国家各项劳动方针政策要求贯彻好，落实好。
（二）要开拓创新，提高业务理论水平和综合素质。加强学习，努力提高理论水平和政治素质是履行好自己肩负职责的重要保障。只有通过不断的学习才能做到在思想上跟上新形势的发展。要提高自己的业务理论水平和政治素质，首先要坚持不懈地学习马列主义，毛泽东思想，邓小平理论和“三个代表”重要思想，以基本理论作为我们行动的指南，提高理论素养与思想政治水平。要通过学习，树立正确的政治立场、观点和方法，不断提高政治敏锐性，增强政治鉴别力。其次要不断地加强业务学习。加强学习是自身业务发展的需要，当前,劳动关系呈多元化,复杂化,劳资关系矛盾突出,这就要求我们必须要具备高素质,既要做好政策解释工作,更要依法行政,一方面要引导群众以合法理性的方式表达自己的利益要求,通过法律手段来维护自己的合法权益,另一方面,必须在法律的框架内解决问题,通过依法处理,使劳资关系和谐稳定,如果没有一支高素质的劳动保障队伍,精良的业务水平,是很难达到要求的,所以,新时期对劳动保障工作人员的要求越来越高，标准越来越严,我们必须要注重学习,就我个人而言，要学习政治理论、经济知识、法律知识,业务知识.在学习方法上，不但要积极参加局组织的集中政治理论业务学习，同时要坚持业余时间自学与单位集中学习结合起来，力求学深、学透、弄懂、弄通，做到理论联系实际，切实提高自身素质。
（三）要不断进取，强化工作中的责任意识和服务意识。全心全意为人民服务是我们党的宗旨,是对每一个党员的必然要求,也是机关作风建设要达到的目的之一,要不断加强党性修养,加强党性锻炼,工作中要做到踏踏实实、认真负责、精益求精，要以高度的责任感做好工作，用最好的服务为群众排忧解难。对每一项业务的接待、办理，都要提供真情服务，体现人文精神，学会先换位思考，站在对方的角度去分析，去解答所提出的问题和所遇到的困难，切切实实地为他们着想；
规范自己的服务言行，在和群众交往、沟通时，一定要做到热情礼貌、耐心细致、态度温和，耐心解答他们提出的问题，全心全意地帮助他们解决所遇到的困难，切实转变那种政府机关门难进、脸难看、事难办的“三难”的衙门作风，满腔热情地为基层群众服务，贴近群众，脚踏实地做好自己的本职工作。
（四）从我做起、从小事做起，树立良好的个人形象。作为机关工作人员，要摆正自己的位置，说话做事要三思而后行，对自己的思想作风、学风、工作作风和生活作风进行认真的对照检查，发现问题，及时改进，以良好的工作作风和开拓进取、与时俱进的精神风貌投入到现实工作与生活中。从现在做起，从小事做起，不以善小而不为,不以恶小而为之,注意自己的一言一行，始终保持政治上的清醒，始终牢记责任使命，爱岗敬业，树立良好的个人形象。
总之，通过学习，让我看到了自身的不足，找出今后工作努力的方向，决心在以后的工作中勇于改正自己存在的问题，真抓实干，努力提高自身的综合素质，做好本职工作，争取在自己的岗位上创造好的业绩。
《干部人才梯队建设制度解读》心得体会篇2
干部作风建设学习心得体会
通过开展干部作风整顿教育活动及学习，使干部队伍保持思想上、政治上、组织上、作风上的先进性和纯洁性，始终站在时代前列，必将有力地促进党的政治优势、组织优势和密切联系群众作用的充分发挥。干部要巩固执政地位，完成新的执政目标，必须继续保持先进性，按照“三个代表”的要求，应大力加强党员队伍自身建设，与时俱进，不断争取新的胜利。开展干部作风整顿教育活动，是我们党巩固执政地位、提高执政能力的必然要求。我们正处在全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的新的发展阶段，要完成好党所肩负的执政任务、历史责任，广大干部就必须始终保持先进性，充分发挥干部先锋模范作用。开展干部作风整顿教育活动，是加强我局党干部队伍建设、永葆党的生机与活力的迫切需要。新的历史条件下，我们干部队伍中出现了一些与新的形势任务不相适应、与“三个代表”的要求不相符合的问题，迫切需要采取切实可行的措施认真加以解决，使广大干部始终保持先进性，确保党的肌体不受腐蚀，党的战斗力不受削弱，党的形象不受损害，永葆党的生机和活力。
通过我局“开展加强和改进干部作风活动”动员报告、及局制定的学习计划和干部思想作风建设制度，并经过一段时间的“干部作风建设教育”学习活动，我认识到要想当一个一心为民的好干部，就必须遵守局机关作风建设的有关规定，并且以胡锦涛总书记提出的“六个坚持”为标准，认真落实如下“五带头”，着重做好以下几个方面：
一、强化干部“五种”意识和弘扬“五种作风”。强化进取意识，大力发扬奋发有为的工作作风，确保真抓实干。始终保持奋发有为、昂扬向上的精神状态，充分发挥主观能动性，以自己饱满的工作激情，把心思凝聚到教育事业上，把功夫下到抓贯彻落实上，迎难而上营造出一门心思干事业。同时要引导干部群众解放思想、牢记使命，在自己的岗位上大展才智，释放出自己的最大能量，以追求一流的豪情壮志和责任感，用最大的努力去争取最好的业绩。
二、强化干部意识。强化干部意识必须牢记党的宗旨，把全心全意为人民服务作为自己的终生追求和义不容辞的责任，实实在在地为群众办实事、办好事，诚心诚意为人民服务这个宗旨不能忘，吃苦在前、享受在后这个原则不能变；
强化党员意识必须加强组织纪律性，每一位干部都应该明白，组织上入党只是一生一次，但思想上入党是一生一世的，必须活到老、学到老、改造到老，只有思想上保持了先进性，才能在行动上体现先进性。
三、提高党员素质。提高党员素质，必须保持理论上的清醒和政治上的坚定。广大党员一定要自觉加强理论学习，提高理论素养，切实增强政治敏锐性和政治鉴别力。提高党员素质，必须增强为人民服务的本领。普通党员要具有做好本职工作、争创一流业绩的本领；
党员领导干部要努力增强驾驭市场经济的本领、做群众工作的本领、处理复杂问题的本领、履行岗位职责的本领。
四、发挥干部作用。一是要做到平时工作看得出来。不管你在哪个行业、 哪个岗位，不能仅仅是“过得去”，而必须是“过得硬”，随时随地能成为群众的榜样，敢于说出“向我看齐”的口号，切实把干部作风体现到日常的工作和生活中。二要做到关键时刻站得出来。每一位干部都要经常重温入党誓词，想一想向党承诺过什么、向党保证了什么，时常反思和检查自己在个人利益与国家利益、集体利益、群众利益发生冲突时，是否能够高风亮节；
在急难险重任务面前，是否能够挺身而出；
在生死危难关头，是否能够豁得出去。
五、 树立干部形象。一要树立为民形象，多做加快发展的事。只有加快发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化的需要，才是党的先进性最根本的体现。同时，树立为民形象还要求每一个党员干部要亲民、爱民，弄清楚群众到底想什么、盼什么、争什么，真正把群众的冷暖、安危放在心上，把群众最需要、最急迫的事抓在手上，一件一件去落实。要体察民情、了解民意、集中民智、珍惜民力，牢固树立科学的发展观和正确的政绩观。二要树立务实形象。广大党员要按照保持先进性的要求，勇于治“虚”治“假”，敢于治“漂”治“浮”，切实做到讲实话、知实情、出实招、办实事、求实效，把时间和精力都放到工作的落实上去。在各项工作的落实中，发挥表率作用，要求群众做到的，党员先做到；
要求别人做到的，自己先做到，形成党员干给群众看，领导干给职工看，一级带着一级抓的良好局面。三要树立清廉形象。这不仅是对党员领导干部的要求，也是对广大普通党员的基本要求。普通党员，要坚持“两个务必”，进一步发扬艰苦奋斗的优良传统。党员干部，还必须正确行使权力。每一名党员都必须明白，我们手中的权力来自于人民，决不能把权力当作向组织伸手的资本，更不能把权力当作谋取私利的工具，只能把权力当作为人民服务的责任和义务。
六、要实践全心全意为人民服务的宗旨。江总书记在十五大报告中指出：“建设有中国特色的社会主义全部工作的出发点和落脚点，就是全心全意为人民谋利益。共产党员要倾听群众呼声，关心群众疾苦，为群众办实事，办好事”。也许有的党员同志会认为：现在是市场经济了，人人参与竞争，我只要干好本职工作就不错了，哪有精力去关心别人呢？持有这种想法的人，已不自觉地将自己混同于一个普通老百姓。尽管经济转轨，竞争意识增强，但是，我们万万不能忘记：我们整个社会的根本政治制度没有变，全心全意为人民服务仍然是我们党的宗旨。我们是最广大人民根本利益的忠实代表。
全心全意为人民服务，是我们党的立党之本，执政之本，这是我们党的性质和指导思想所决定的 。毛泽东同志在《为人民服务》中指出：“我们的共产党和共产党所领导的八路军、新四军是革命的队伍，我们这个队伍完全是为着解放人民的，是彻底地为人民的利益工作的。”全心全意为人民服务是我们共产党员的天职，我们党的路线、方针、政策是靠每一名共产党员的实际工作去影响群众，带动群众的，从而形成千百人的实践活动。
之所以有些群众对腐败现象深恶痛绝，恰恰是由于我们党内的极个别人背离了“全心全意为人民服务”的宗旨，他们心里装的不是群众，而是用人民赋予的权力为自己捞取好处，以权谋私，最终成为人民的罪人，严重地败坏了党的形象。从这些腐败分子演变的过程看，一个共同的特点 ，就是忘记了群众，忘记了党和人民的利益，不能自觉地抵制资产阶级和其它剥削阶级腐朽思想的侵蚀，私欲膨胀，争名夺利，从而引起了群众的强烈不满。因此，必须引起我们每一个共产党员的深思和警觉。无论在战争年代，还是改革开放的新形势下，共产党人为人民服务的宗旨是永恒的。
因此自己作为一名党员干部，应时刻以共产党员的标准去严格要求自己，在工作作风上、生活作风上严格要求自己，在今后工作实践中不断地改进和端正自己的工作作风，全心全意为人民服务，努力做好自己的各项工作。
《干部人才梯队建设制度解读》心得体会篇3
空调事业部文件
美股冷字[2002]64号签发人：方洪波
人才培养与人才梯队建设管理办法
第一章总则
第一条目的
建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条人才培养目标
事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系
事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
第六条适用范围
事业部各职能部及二级子公司
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；
高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（事业部十二项关键资质：1、沟通能力；
2、分析判断能力；
3计划组
织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。）
注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类
2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》
3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念
可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条后备人才甄选
后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条关键岗位继任者甄选程序
各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条后备人才甄选程序
各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。
第三章岗位轮换
第十四条轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第十六条轮岗比例（年度）
1、中高层干部>20%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
4、后备人才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条轮岗审批
1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批——报人力资源部备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案——人力资源部审批。
3、财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理部审核——人力资源部审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案——人力资源部审核——报事业部总经理审批。
第十九条轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。
5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）
6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。
注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。
第四章内部兼职
第二十条兼职目的
增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。
第二十一条适用对象
中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
第二十二条兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第二十四条兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第二十六条人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章人才调配
第二十七条调配目的
消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。
第二十八条调配原则
1、符合事业部人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第二十九条调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条调配申请
由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。
第六章在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设
第三十二条在职辅导
各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1—2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。
第三十三条在职培训
详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。
第三十三条在职培训
详见事业部《内部讲师管理办法》。
第七章考核与评价
第三十四条目的
增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十五条考核对象
以职能部和二级子公司为考核单位。
第三十六条考核周期
考核周期为一年。
第三十七条考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第三十八条人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第八章淘汰与晋升
第三十九条目的
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。
第四十条淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第四十一条晋升条件
参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。
第九章附则
第四十二条本办法由人力资源部制订、解释和修订。
第四十三条本制度自下发之日起正式实施。
二00二年五月十五日
发：各单位
送：各副总
报：总裁办公室、股份人力资源部
印发份数：18份其中存档：1份
《干部人才梯队建设制度解读》心得体会篇4
医院人才培养与梯队建设
XX医院是一所集医疗、教学、科研和预防保健为一体的现代化综合性三级甲等医院。
现设有34个临床科室、10个医技科室，开放床位1264张;有26个硕士点、27个博士点、1个临床博士后流动站;在岗博士生导师57人，中科院院士1人，国家自然科学基金杰出青年基金获得者1人，长江学者2人。
医院目前正处于快速发展期，门急诊量逐年上涨，床位数随着新外科楼及新门诊医技大楼的建成而扩大，平均住院日逐年缩短，人员数量随之增加。截至
2009年12月，医院拥有正式在编职工2295人，派遣及合同制职工1101人。
新形势下，如何发挥老专家、老教授的重要作用，充分依靠其丰富的知识和经验，为医院发展出谋划策;如何将高学历、有抱负的中青年专业技术人员培养成为一流人才，使其成为科室和医院的骨干;如何选拔确定学术带头人，推动学科快速发展;如何构建良好的人才梯队，为医院持续发展提供动力等，都是关系医院可持续发展的重要问题。
近年来，医院不断完善人才培养体系，通过对医院自身后备人才的培养，对学术、学科带头人的重点引进，推动优势学科发展，构建优秀合理的卫生人才梯队，为医院实现快速高效发展提供了保障和动力。本文介绍了医院人才培养体系和人才梯队建设方面的有关情况。
完善人才培养体系 1.设立专项基金
(1“种子基金”和“中青年骨干基金”。为鼓励尚未获得院内外课题资金资助的青年骨干开展初期研究，医院先后设立了种子基金和中青年骨干基金。种子基金以项目启动为目的，资助对象为青年骨干。获得种子基金的科研人员在取得一定阶段性研究成果(如发表相关SCI文章或结题评估优秀的基础上，经医院学术委员会评审，可申请获得中青年骨干基金，以进一步开展科学研究。中青年 1 / 8
骨干基金获得人员结题后，医院将择优推荐和帮助申报院外人才培养基金，如国家自然基金青年基金、教育部的博士点新教师基金、留学回国人员启动基金、新世纪优秀人才以及北京市科委新星计划等，努力使科研工作获得持续的资金支持。种子基金和中青年骨干基金的设立，激发了中青年医务工作者投身科研工作的热情，也为优秀人才脱颖而出提供了最初的资金支持。医院既在他们的起步阶段给予了必要的资助，又通过严格的研究成果评估促使他们不断提高科研能力，从而帮助他们循序渐进地发展到能够申请到国家级基金项目的水平。因此，这不仅是一个人才培养的过程，也是一个医院储备科研项目、为医院持续发展奠定基础的过程。
(2“优秀中青年留学专项基金”。为促进优秀中青年人才的成长，加强学科人才建设，医院自1999年起设立了优秀中青年留学专项基金，从医院“百万人才基金”中支出，用以资助优秀中青年人才出国留学，开拓视野，赶超世界先进水平。该项基金要求申请者年龄一般在50岁以下，具有大学及以上学历或具有副高及以上专业技术职务，具有良好政治素养，医教研水平突出等。根据所去国家不同，每人可获得所去国家6个月的基本生活费及往返旅费资助，1999年至2005年每人资助金额不超过5000美元，2006年后提高到不超过7000美元。自1999年基金启动至今，共有82人获得资助，分别去往美国、欧洲、澳大利亚、日本等地，进行为期3个月到1年的进修学习，现这些人员大多已成为医教研、护理、管理岗位上的中坚力量。
(3“回国人员科研启动基金”。公派出国进修6个月以上或自费在国外留学1年以上者，回国后1年内均可申请回国人员科研启动基金，由人事处负责受理申请，科研处组织专家进行评审，通过者每人可获得1～3万元资助，用以开展新课题。自1999年以来共资助了77人，其中多人在这之后又获得国家级、部级、市级等多项科研基金，对推动科研工作起到了重要作用。
2.加强培训与交流
(1在职学位提升。医院鼓励、支持优秀青年骨干在职攻读学位，近几年每年新增近50人攻读在职硕士、博士学位。对于非临床专业，特别是职能处室的骨干人员，医院还按相关规定提供一定的经费支持，自1999年以来已资助近20人攻读在职学位。
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(2对外合作交流。根据科室工作需要，医院定期安排人员到国内优秀医院优势学科进行学习和交流;每年定期上报出国计划，鼓励科室有目的地派出骨干人员到国外著名医疗机构学习先进医疗技术，或参加国际学术交流会议。
(3青年骨干轮岗。为了加强干部队伍建设，提高管理岗位人员的业务素质和管理水平，医院决定对职能处室管理岗位人员，特别是本科及以上学历、从事管理工作不满5年的青年骨干，进行有计划的岗位轮转培训。相关人员可选择2～3个职能处室，每个处室的轮转时间为3～6个月。自2004年实施以来，在已完成轮转的25人中，有7人已经走上科室副处以上管理岗位，有10人在轮转之后晋升了专业技术职务。
推动人才梯队建设 1.成立教授委员会
由医院终身名誉所长(主任、突出贡献专家以及二级专业技术岗位的专家组成，参与医院重大事项的论证与决策，指导并参与医院的医疗、教学、科研工作，指导并参与医院的人才培养、学科建设及评估等工作。
2.完善人才引进制度
为满足学科发展需要，医院通过公开招聘等方式，积极引进学科带头人及学术骨干。
首先由学术委员会有关专家对拟引进的学科带头人、学术骨干进行答辩与评审，评审合格的人选提交院长办公会审议确定，必要时进行民意调查。近几年来，医院引进的学科骨干人才，多数在科室中担任主任之职，他们不仅在各自的学科领域表现出色，而且推动了医院相关学科的建设与发展。
3.制定《学术带头人后备人选及青年学术骨干遴选与管理办法》 该办法旨在培养和造就一批优秀的学术带头人后备人选及青年学术骨干，进一步做好学科人才梯队建设工作。该办法规定，坚持德才兼备和高标准、高层次、高质量、重业绩的原则，坚持合理设岗、公平择优，依据学科建设的实际需要及现有学科专业人员的实际情况，每个学科分别设1～4个后备人选和青年学术骨干人选。遴选办法与程序为申报推荐(含自荐、专家评审、院长办公会 3 / 8
审议确定。对后备人选的培养，采取学科建设责任教授模式，由学科带头人或指定学术带头人担任责任教授，对培养对象进行“传帮带”，同时充分发挥本学科老专家、老教授的作用，使后备人选尽快脱颖而出。在院内科研项目申报(立项时，对后备人选和青年学术骨干实行一定的政策倾斜，在院内同等条件下给予优先支持;并通过优先向国家与国外有关项目推荐、在医院“百万人才基金”内优先支持等途径，支持青年学术骨干进行出国研修、培训等活动;加强课题基金申请等方面的专业培训;在对外学术交流方面给予一定的倾斜政策。根据工作需要，在院内或科室内适当安排后备人选及青年学术骨干进行相应的管理岗位培训，使其经受锻炼，增长才干，提升组织能力和管理水平。原则上4年为一周期，每2年进行一次全面考评，及时筛选调整，动态管理，经医院学术委员会评议连续2次考核不能达标者将退出后备人选。
经过这几年的努力，医院人才培养体系已逐步完善，培养成果已初步体现，基本上形成了良好的人才梯队，各类专业人才均在自己的岗位上为医院发展发挥着重要作用。
全球卫生人力资源国家合作与促进会议召开
本刊讯6月23日，美国国际开发署、全球疫苗免疫联盟、欧盟委员会、世界银行等全球卫生工作者联盟(GHWA的主要成员参加了全球卫生人力资源国家合作与促进会议。
会议讨论了利益相关方的角色和责任、国际资助机构的潜在作用等有关加强和协调国家层面卫生人力干预措施的一系列议题，并分享了卫生人力资源相关观点和经验，计划通过国家合作与促进机制，在加强和促进各国卫生系统合作上做进一步努力。
据悉，GHWA成立于2006年，一直致力于推动卫生人力战略宣传，促进知识传播，以凝聚利益相关方，共同应对卫生人力挑战。今年是GHWA成立四周年。(周航____________________ 科研院所绩效管理目标的设定、实施与完善 文◎佘义吕茜茜
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绩效管理和科研院所的绩效管理，不仅是一个种属关系，而且有着值得深入研究的内涵。绩效管理是上级管理者与下属之间持续不断双向沟通的过程，也是就目标设定及如何实现目标达成共识的过程。科研院所的绩效管理是指针对有科研能力的、以高级知识分子为主的群体，所实施的绩效管理。这种绩效管理的要求是要基于单位实际情况，突出“科研”这一特点。
设定原则
科研院所设定绩效管理目标时，首先要找到科研机构与其他机构的差异。因此，笔者认为，在涵盖绩效管理概念总体内容的背景下，科研院所绩效管理目标的设定，要突出科研性、科学性、可行性、有效性。这样绩效管理才会产生良好效果，从而切实有效地推动科研院所各项工作的顺利开展。
1.突出科研性
突出科研性是指要抓住科研职工队伍的特点，抓住科研事业任务、发展前景的特点。
比较而言，科研院所的职工群体，需要更多、更高的社会尊重，因为他们具有较高的研究能力和知识水平;他们的工作需要获得更多的关注，因为科研工作有着明显的前瞻性和创造性，其研究成果可能会突破许多人类未知的领域。科学研究事业是一种生产力，这就要求我们保护创造生产力的科研人员的积极性，给予他们更宽松、更自由的工作环境，制定相关突出科学性、向科研工作倾斜的优惠政策。这些内容和特点在设定绩效管理目标时均应加以考虑。
2.突出科学性
突出科学性是指制定的各项绩效管理目标要恰当、合理、适度。绩效管理目标的设定，关系到科研工作开展的全过程，关系到对科研人员及其工作的评价，是一项非常敏感的工作，因此必须认真对待、慎重研究。要尽可能地实现绩效管理目标设定的合理性、恰当性、适度性，就必须在总体绩效管理目标和科研任务的覆盖下，将工作任务加以分解和细化，使之与各种不同的工作岗位的具体情况相吻合，制定详细的岗位说明书，并在此基础上进行绩效管理具体目标的设定。
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3.突出可行性
突出可行性是指在设定绩效管理目标时，要注意到有的指标可以量化，有的则不能或不适宜量化，例如工作态度、探究精神、团队意识等等。这就需要采用量化评估和模糊评议相结合的方法去设定绩效管理目标，并通过科学的权重设置予以平衡，从而确保对科研院所的科研人员不仅有明确而切实的考核目标，而且有可以执行和方便落实的措施和方法。
只有设定可行性强的绩效管理目标，才会产生管理实效。
4.突出有效性
突出有效性是指绩效管理目标的设定、实施，以及管理的各项程序、各个环节，均应以有效作为出发点和归宿。要突出科研人员绩效管理目标设定的有效性，不只要看绩效管理目标的整体内容，还要深入研究和分析各项具体目标的激励效果如何，以及是否存在随之带来的负面影响。要细致认真地为绩效管理目标的各项具体指标设置权重，研究把握各具体指标之间的相互关联，真正让绩效管理目标可行而有效，提升绩效管理的激励功能，实现科研院所开展绩效管理的初衷。
实施程序
1.制定突出科研性、科学性、可行性和有效性的考核标准
概括地讲，就是根据本单位的整体发展目标和计划，设定简单实用、可量化、操作性强的考核标准，即绩效管理目标，使职工掌握所在岗位的职责、数量、标准，应达到的效果，完成的时间;需要有什么样的资源支持，应该运用什么工作方法;取得成绩可以得到什么奖励，完不成目标要受到什么处罚等。
2.组建思想素质高、业务水平强、熟悉工作的考核团队
科研院所对科研人员的考核工作，不能作为临时性的工作，随心所欲地拼凑工作团队，而是应该成立专门的常设性考核部门，将考核工作作为科研院所的日常事务，建立健全职工考核台帐和档案，监督和督促考核工作的开展和执行。绩效考核是领导和职工共同关心的事，要做到公开、公平、公正。考核执行工作应由思想素质高、业务水平强、熟悉考核工作的人员承担。这些成员应 6 / 8
是考核的实施人、被考核人和单位领导三方都能接受的。只有这样才具有考核的权威性，绩效管理结果才具有更高的公信度。
3.把握科学合理、公开公正的绩效考核过程
(1做好考核准备和动员——考核人员准备好考核资料、表格以及考核中有关问题的预案;被考核人员需要提高意识，端正态度，以积极的行动参与到考核的过程中来。
(2掌握考核中各类科研人员的特点和差异。
(3采用集体活动和个别工作相结合的形式。
(4搞好考核工作的总结和收尾工作，以提升考核的激励效能，尽可能地提高有关人员对考核结果的认可程度。
4.加强考核过程及结果的信息反馈
考核不是上级对下级的监督和检查，不是一部分人对另一部分人的评议或处置，而是双方共同发现问题、讨论改进和推动工作的过程。所以双方要围绕共同的任务、共同的利益这个基点，就绩效管理目标的设定、考核的实施过程、考核结果等内容进行充分沟通，加强相关信息反馈，从而使绩效管理更具指导性作用。
5.以考核为手段，以激励为目的，推进绩效提升和业绩再造
绩效提升和业绩再造是考核各项工作的最终目的。管理层和被考核者应共同针对考核中发现的不足之处，查找原因，确定改进方向和改进重点，做出具体的方案，并付之于实施，以达到绩效提升和整体业绩再造的目的。
动态完善
任何事情都不是一蹴而就的，必须与时俱进，认识——实践——再认识——再实践，在延续和循环中实现不断改进与完善，科研院所的绩效管理工作也不例外。绩效管理目标的设定应依据单位内部和外部环境的变化、科研人员结构的更迭、科研任务的进展等，相应调整其内容，使科研院所绩效管理目标在每次考核时都适用于当时的工作任务、人员状况、科研事业发展特点。
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科研院所绩效管理目标的设定、实施和完善应该是一个动态推进、螺旋式上升的过程。
考核是日常工作的延续，日常工作是延续着的考核，要把考核和具体工作融为一体来认识和实践，促使绩效管理发挥最佳效能。
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